關于房地產企業業財融合的探討

作者:未知

  摘要:由于房地產企業在經營管理過程中所涉及的資金規模較大,業務牽涉面也較廣,因此大部分房地產企業在短期內都無法實現業務和財務的高效融合,其業財融合過程中依然存在些許問題。企業只有對自身業財融合現狀進行分析,并找出問題根源,才可以提出相應的解決措施,從而改善企業業財融合局面,使企業獲得長遠穩定的發展。
  關鍵詞:房地產企業;業財融合;途徑;問題;措施
  一、企業實施業財融合需要遵循的原則
  (一)效益優先
  企業實施業財融合的根本目的在于價值創造,繼而對企業各項資源配置進行優化,最大程度的避免企業資源的不必要消耗,以提升企業的經濟效益、社會效益和生態效益等。因此,企業在實施業財融合過程中,要以自身實際情況為基礎,對成本和效益之間的關系進行科學詳細的分析和明確。與此同時,在對業務進行選擇時,企業也應該在確保自身效益的前提下按優先順序進行選擇,以實現自身對企業成本的有效控制,保證企業的高效收入。
  (二)責權統一
  業財融合在企業中的有效推進,需要多部門員工共同參與,這就需要企業對相應部門和員工的權責進行明確,并輔以相應的規章制度,達到權責統一的目的,讓每項業務的成本都能得到科學有效的落實和推進。同時,企業在此過程中制定的考核跟蹤機制不僅可以為企業業財融合過程中相應數據的準確性和真實性提供更多保障,還可以最大程度的調動員工的工作積極性,對企業發展極其有利。
  (三)全面成本管理
  企業在運營管理過程中,需要對所有相關的人、機、料、法、環投入相應的資金,其中每個環節、每個員工都涉及成本要素。在推進業財融合過程中,企業要想提高數據信息的準確性和可靠性,就必須堅持全面成本管理的原則[1]。全面成本管理主要包括環節全面化和人員全面化,環節全面化主要指的是企業的全部環節和過程,人員全面化主要指的是企業所有的員工。企業只有實現全過程、全人員的成本管理,才可以從根本上提高業財融合效率,切實推進企業業財融合進程。
  (四)偏差管理
  企業在實施業財融合的過程中,需要堅持偏差管理的原則。當業務財務核算數據與標準成本之間存在偏差時,企業需要啟動偏差管理,以明確問題產生的根本原因,并制定有效的糾正預防措施,避免類似問題再一次的出現,以實現對問題的有效控制,保證企業成本管理的高效性。
  二、業財融合特征
  (一)全局性,多視角
  從企業角度看,業財融合在企業內的實施涉及到企業多個層次,對企業整體的經營管理工作有重要影響,其推進需要企業管理層的大力支持,因此業財融合管理機制應該上升到企業層級,企業應該將構建業財一體化體系作為企業級項目的實施重點之一。從財務人員角度看,業財融合是管理會計的重要分支,其工作成效需要通過業務指標進行度量,這可以為企業管理層的資源配置工作提供有效的數據信息參考。從業務視角看,業財一體化的實現過程最主要的就是將財務管理觀念深度嵌入企業業務流程中,促進單一業務指標相結合企業財務效益的業務指標進行轉變[2]。
  (二)開放性,重計算
  業財融合體系架構一般具有較強的穩定性,但業財融合模式、業財一體化工作卻會隨信息化的發展和企業發展戰略的推進而發生變化,具有較大的開放性。隨著現代信息技術的不斷發展,大數據技術在各行各業中的應用越來越廣泛,企業內部數字就是數據,其可通過相應的信息化技術轉化成企業發展所需要的信息,為企業管理層決策活動的開展提供真實可靠的信息支持。自業財一體化產生以來,其一直致力于減少信息冗余和信息失真,提高企業發展過程中各項信息的有效性,這對企業相關活動的順利開展具有重要意義。
  (三)過程多,重溝通
  對于企業而言,業財融合體系的構建對其發展具有極大影響。業財融合體系的構建會對企業固有的管理機制產生沖擊,比如信息系統、數據管理和人員分配等。企業在推進業財一體化時應以企業當下的經營管理狀況為基礎,分步展開,層層推進,加強業務部門和財務部門之間的有效溝通和互相協作,以便業財一體化機制在企業發展過程中發揮出其該有的作用。
  (四)協同性,定標準
  企業要想實現業財一體化,就必須加強企業財務和業務之間的高效融合。在此過程中,業務部門和財務部門必須有相同的目標,且兩個部門的口徑、目標必須保持一致,這可以有效減少業務部門和財務部門之間的溝通障礙,提高兩個部門之間協同合作的高效性[3]。
  三、企業推進業財融合實施的途徑
  (一)從全面預算管理出發
  全面預算管理是企業經營管理活動的起點,具有全過程、全方位的特點,企業可以通過實施全面預算管理,讓企業所有員工都參與到業財一體化體系的構建工作中。全面預算管理主要涵蓋計劃管理、資金管控、過程控制和目標考察等方面。企業在推進業財融合、實施全面預算管理的過程中,應該以企業當下的經營管理情況為基礎,及在企業內部構建與協調、管控、激勵及評價等有關的企業戰略機制[4]。在全面預算編制過程中,只有企業各部門之間協調配合,財務部門才可以制定出切合實際的預算方案。而在預算執行過程中,財務部門相關工作的開展更需要業務部門的配合,當預算執行的實際情況與預期執行情況之間出現偏差時,相關人員需要通過業務部門查找預算偏差出現的真正原因,此時財務部門和業務部門之間需要共同進行調整,以保證預算的順利有效執行。在預算執行結束時,財務部門要根據業務部門的反饋情況,對預算執行情況進行分析和總結,以此作為對企業各部門年度工作進行考評和激勵的依據。企業通過實施全面預算管理工作,可以促進信息數據在企業內部的流動和共享,而財務部門在此過程中則承擔著至關重要的溝通協調作用,因此全面預算管理的有效實施是促進企業業財一體化實現的重要手段。
  (二)從成本管理出發
  成本管理與企業的生產經營活動息息相關,是連接企業財務部門和業務部門的重要紐帶。在企業發展過程中,以成本管理為切入點,不僅可以將相應經營活動的關注重點轉移到產品生產源頭,還可以明確各個部門在成本控制過程中所承擔的責任,對成本預算的全面落實和相應考核工作的開展具有積極的推動作用。有效的成本管理工作不僅可以實現對企業成本費用的科學合理控制,還可以優化業務流程,提高企業成本管控水平。   (三)從信息化系統出發
  企業在推進業財融合過程中可以利用信息化系統實現各部門之間信息數據的共享,使各部門之間的協作辦公更加高效,這不僅可以提高企業的管理水平,還可以推進企業業財一體化進程。對企業發展而言,財務共享中心的設立不僅可以提高數據和流程的標準性,還可以提高企業工作質量和工作效率。在此過程中,企業資源計劃系統可以通過對業務流程的優化提高自身在市場中的核心競爭力,客戶關系管理系統可以規范企業客戶服務工作,保證客戶服務質量,提高客戶滿意度,這些信息化系統的正常運行需要企業業務部門和財務部門的高效協作作為保障,是推動企業業財融合實現的重要方式。
  四、企業在業財融合方面所存在的問題
  (一)業財制度的融合比較困難
  一般情況下,房地產企業都會將財務部門作為業財融合工作的主要負責部門。在這種情況下,財務部門在開展業財融合工作時,其自身的財務管理水平必然會得到提升,而業務部門在開展業財融合工作時,雖然也承擔著較大的工作量,但是與其部門績效之間的聯系并不大,這在一定程度上會降低業務部門參與業財融合工作的積極性,對業財融合工作的順利推進會產生一定的阻礙作用。
  (二)業務部門與財務部門之間的交流溝通有限
  房地產企業在業財融合的實施過程中,最基本的就是要保證財務部門和業務部門之間的有效交流和溝通,其交流溝通質量會對業財融合工作的推進產生重要影響。但就目前情況看,我國大部分房地產企業業務部門和財務部門之間的溝通交流效果都無法保證,兩個部門之間由于交流較少、溝通不暢,因此在大多數情況下都處于各自為戰的狀態[5]。這就導致兩個部門在開展業財融合工作時,都會以自身的利益為主要出發點,企業業務和財務工作無法進行高效的融合,兩個部門的協作辦公能力亟待提升。
  (三)企業業財融合體系信息化程度較低
  現代信息技術的進步與發展為企業業財融合工作的實施提供了更多有利的條件,房地產企業可以通過相應的信息技術對業財和財務數據進行收集、整理、處理和分析,以形成企業自己的大數據分析模型,為企業業財融合工作的開展提供更有效的支持。但就目前情況看,大部分房地產企業在信息化管理體系建設方面依然存在較多問題,比如企業信息化管理平臺不完善,業務財務信息溝通不順暢,增加了企業信息化建設投入成本;企業內部信息共享程度較低,信息數據難以在同一個系統實現有效交流;企業信息資源不夠全面,難以滿足大數據分析的基本要求,難以為企業業財融合工作的推進提供充足的信息數據支持;企業信息數據管理的安全性無法得到保障,增大了企業業財融合過程所面臨的風險。
  (四)業財融合缺乏較為有效的融合點
  就目前情況看,大部分房地產企業在業財融合過程中都缺乏較為有效的融合點,導致企業業務和財務很難融合在一起。在部分房地產企業中,其財務管理的規范性本身就難以得到保證,而由于業財融合工作在很大程度上都是財務層面的調整,因此在財務管理開展過程中推進業財融合也是一種可供選擇的方式。但當真正開始實施時,大部分企業都無法準確把握業財融合點,致使其業財融合程度較低,長此以往,業財融合工作流于形式。
  (五)業財融合人員綜合素質較低
  目前,大部分房地產企業內的業財融合人員綜合素質都比較低,工作積極性也比較差,難以滿足企業財務融合的實際需求,業財融合進程較慢。同時,還有部分企業對業財融合人員能力的提升不夠重視,并未根據需求開展相應的培訓活動,企業業財融合工作的推進缺乏有效的人才保障。
  五、企業加快業財融合進程的措施
  (一)建立業財融合管理機制
  科學合理的企業制度不僅可以對相關業務活動的開展起到一定的指導作用,還可以為企業經營管理活動的順利開展提供較為有效的保障。因此,企業必須根據自身所處內外環境的變化對現行制度進行改進和完善,以使其更加符合社會和企業當下的發展需求。與此同時,標準完善的流程也是企業業財融合過程實際需要的,企業只有在正規流程下推進業財融合工作,才可以使其發揮出該有的作用,另外,在業財融合過程中,房地產企業需要通過制度化的引導,使業務人員和財務人員積極主動的參與到業財融合過程中。比如,企業可以定時舉行業財融合工作月末總結會議,參會人員要包括所有業務、財務和管理層人員。在會議上,相關人員需要對本月業財融合實施情況進行總結和匯報,并對業財融合工作中表現優異者進行獎勵,同時還要對工作滯后者給予適當的懲罰,確保獎罰分明,以調動與會人員參與業財融合工作的積極性,從根本上推動業財融合的實施[6]。
  (二)將財務深度融入業務中
  房地產企業在加強財務和業務融合方面,可以從以下兩點入手。第一,企業要抓住業財融合重點,確保基建會計、工程預算和合同管理結算等工作的質量。在此過程中,相應的財務人員要加強對工料的分析工作,并對資源消耗量進行明確,以實現對相應成本的有效控制,順利開展財務管理工作。這不僅可以提高財務管理的準確性和科學性,優化財務管理,還可以推動企業財務核算體系的建設工作,對企業健康發展十分有利。第二,企業要將財務深度融合到業務工作中。在此過程中,相關人員要對工程項目類型進行科學分析,明確材料使用權限和責任標準,加強責任監督工作,杜絕超標浪費現象[7]。這不僅可以提高企業成本控制工作質量,還可以推動財務管理工作的順利開展,對成本精確估算工作和成本規劃工作的開展具有積極作用,有利于提高企業財務管理工作的有效性。
  (三)加快企業信息化業財融合體系的建設
  房地產企業在發展過程中,要緊抓“互聯網+”發展機遇,逐步推進企業信息化業財融合體系建設,將企業財務管理和業務管理工作納入統一的互聯網信息平臺中,加強兩個部門之間信息數據的有效溝通,并形成企業管理大數據,這不僅可以推進企業的業財融合工作,還可以提高企業信息化管理水平。第一,企業要重視互聯網平臺建設工作。企業要以現有的信息化管理系統為基礎,針對業財融合工作重點,引入所需要的軟件系統和硬件設備,以實現業務和財務在系統平臺上的有效融合,緩解業務和財務工作之間的矛盾和沖突,改善企業信息化管理環境。第二,企業要加強對業務和財務的信息化管理工作。在此過程中,相關人員要從財務和業務細節入手,建設信息化管理平臺。比如,企業相關部門可以加強合同管理工作,相關人員要按照一定標準對房地產開發過程中的各類合同進行整合,并對其責任主體進行明確,以實現對合同風險的有效管控,促進業財融合的順利實施。第三,企業要合理開發并利用大數據技術。對于房地產企業而言,大數據的形成對其業財融合的實施至關重要。在此過程中,企業技術人員應該利用財務數據建立企業自己的分析模型,并對相應業務的開展情況進行評估,以達到規范業務開展過程的目的,利用大數據推進財務和業務的有效融合[8]。第四,企業要加強對信息數據的管理工作,確保信息數據的安全。在此過程中,企業可以根據實際需求建立相應的信息安全管理系統,并對財務和業務數據中可能存在的信息安全隱患進行甄別,同時相關人員還要利用信息技術提高信息管理系統的安全性,為業財融合工作的開展提供更加有效的支持。   (四)以業財融合為基礎對預算管理體系進行完善
  房地產企業在發展過程中要以業財融合為基礎不斷對預算管理體系進行完善,這不僅可以提升企業的預算管理水平,還可以推動企業業財融合進程。在此過程中,企業需要在業財融合層面下建立囊括企業所有業務的預算管理框架,同時還要對預算管理制度進行改進和完善,確保預算管理框架和制度的全面性。另外,企業還要確保業財融合下,預算管理體系與企業內外部環境之間的匹配性,以促進預算管理和業財融合工作的順利開展。
  (五)以預算工作為中心加深企業業財融合程度
  房地產企業在推進業財融合工作時,可以以財務管理工作中的預算管理為業財融合點,以預算工作為中心加深企業業財融合程度。比如,企業可以在應用管理會計的基礎上構建全面預算管理體系,并開展全面預算管理工作。在此過程中,企業可以通過全面預算管理指標體系的構建和預算指標的分配將各種業務活動都納入到預算管理的框架中。與此同時,企業還可以將預算執行情況與部門及個人的績效考核相掛鉤,從側面促進預算的有效執行。這種做法不僅可以將預算管理和業務工作聯系起來,還可以加深企業業財融合程度。
  (六)建設復合型人才隊伍
  房地產企業在建設復合型人才隊伍方面,可以從以下三點入手。第一,企業可以對外招聘業務能力優秀,且經驗豐富、綜合素質較高的財務人員,同時對財務人員進行業務輪崗培訓,加深財務人員對企業業務的了解。第二,企業可以對綜合素質和業務水平較高的業務人員實施財務專崗培訓,為業財融合工作的開展儲備人才。第三,企業可以選擇在業財融合工作中表現較為突出的員工,組建專業的業財融合隊伍,并定期對其展開培訓,不斷提高其工作水平,為業財融合工作提供人才支持。
  六、結束語
  總之,房地產企業在推進業財融合工作時,不僅要考慮行業特點,還要考慮自身所處的內外環境。在此過程中,房地產企業要不斷對經營管理模式進行創新,并根據實際需要對業財融合管理機制進行改進和完善,以促進業財融合在企業內的有效實施。
  參考文獻:
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轉載注明來源:http://www.psfop.com/3/view-15139034.htm

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