論績效考核體系的再構建

作者:未知

  摘 要:績效考核是人事工作中的一個重要環節。為了確保考核全過程的科學有效性,必須構建系統的考核指標體系,然而在現實應用中多數企業的績效考核管理都浮于形式,國有企業表現得尤為突出,考核與經營管理分離,“兩張皮”現象突出,沒有達到績效考核的真正目的。本文從考核體系存在的問題切入,以某公司重構績效考核評價體系為例,闡述該體系構建背景、思路、內容及實施后的效果,以期為解決績效考核現實作用弱化問題提供思路。
  關鍵詞:績效考核;國有企業;考核指標體系
  某公司是2014年某大型央企新成立的二級子公司,成立伊始就制定了績效考核管理辦法,但對于考核指標的確定始終未能達到想要的結果,為此,公司決定推翻原有的考核體系,重新梳理評價指標并對考核體系進行結構性改革。本文從考核體系上存在的問題出發,對科學構建企業績效考核評價體系進行深入探討和研究。
  一、指標體系存在的共性問題及實施改進的背景
  通過近幾年對考核機制的運行效果進行觀察,發現考核評價體系普遍存在一些共性問題,經營管理與績效考核“兩張皮”問題較為嚴重,具體表現為:
  (1)考核體系的定位偏離。
  考核內容在整個考核評價過程中應該起著指導性作用,但實際運作中發現考核的內容沒有契合公司的戰略發展目標,與公司經營管理的關聯度不高甚至脫節,不能很好地體現經營重點和戰略導向,偏離了績效考核的核心目的,從而導致考核體系的定位偏離。
  (2)考評機制沒有常態運行
  績效考核作為人力資源管理的核心和關鍵,決定著管理工作的成效,是實現經營目標的工具,需要常態化運行,應與員工平時工作掛鉤,而不是等到年終考核時臨時走個程序,走走過場,隨便打分完成任務。如果考核工作未能融入到日常的經營管理中,評價體系就失靈了。
  (3)指標體系構建不合理
  指標體系的構建要么過于簡單,一張表考核全員;要么事事都考,不分關鍵和重點,缺乏針對性,同時對被考核者的績效反饋只表現在制度文字上,員工實際得不到任何有效的溝通,無法了解自身能力與企業需求間的差距,沒有針對性的績效改進措施,考核喪失了應用價值。
  (4)指標內容設置不科學
  考核指標的設計未經調查分析和全面衡量,細化、量化程度不高,業務部門和職能部門的考核指標應該在定性與定量上做合理的區分。過分傾向于定性,導致考核評價不具有可操作性,浮于形式,考核者無從下手,只能根據個人感情唯印象打分,亦或是人情分面子分,胡亂給分,不能真正評價員工的績效優劣,導致員工抱怨、領導不滿。
  這些問題的出現與我國企業缺乏對績效管理的認識不無關系。由于管理者認識不到績效考核是企業運營的管理程序,沒有將其視為整個經營管理過程的一個有效工具,而是當成了人力資源部的一項年終工作。績效考核與經營管理這兩套程序被人為割裂,各自運行,造成了績效考核與經營管理“兩張皮”的尷尬局面。基于此,公司決定重構考核評價體系。
  二、考評體系的重建與實踐
  (1)構建考評體系的基本指導思想
  公司為本次重構考評體系進行了積極探索和實踐,成立了以總經理為組長的績效管理領導小組,以人力資源部經理為組長、各部門經理及員工代表為組員的工作小組,自上而下,領導重視,員工參與。通過到兄弟單位進行調研交流,學習借鑒優秀的經驗;在公司內部開展績效評價的知識培訓和競賽活動,多方面營造績效考核評價的文化氛圍;在業務部門進行考評體系改進試點,積累經驗和教訓。確定新考核體系的考核對象要實現全覆蓋,倡導公平與公正,考核結構要層次豐富,樹立以人為本的考核理念,使考核深入推行,真正促進績效改進、戰略達成。
  第一,糾正考評體系的定位。為使考核評價體系真正發揮實效,首要的是緊跟集團總部的戰略發展目標以及公司自身的功能定位,明確績效考核的戰略導向。客觀上要求各職能部門和業務部門要立足全局高度,把握部門工作重點,把年度重點工作任務納入考核,使得考核評價的目的與公司發展目標一致,避免考核與經營“兩張皮”,調動各方積極性,使員工一處使勁、共同發力、形成合力。
  第二,確保考核機制常態運行。年度考核周期長,不利于收集員工的動態信息,可以將其分解為數個小周期,按月、季度或者半年進行一次考核,與日常工作的有機結合,保證考核機制常態化運行。同時在小周期考核時引入“績效面談”這一考核形式,既可以給員工適當加壓,激發內部良性競爭,推動員工為不斷實現目標做出努力,又促使領導通過與員工的面談,使員工得到及時的績效反饋,同時也便于領導對員工進行糾偏,幫助員工改進業績,提升水平。注重溝通和反饋,擺脫過去年度考核模式中無法消弭的缺乏靈活性的缺陷。
  當然,考核周期如果過于頻繁又會給員工帶來不小的心理負擔,這就需要把握一個“度”,既要防止長時間不考核導致員工精神松懈而降低工作的成效,又要避免頻繁考核引發員工的心理抵觸與行為上的不配合。因此需要在考核制度實施前對考核的相關事宜進行宣傳和培訓,內容不僅包括考核過程、方法,更主要的是讓員工充分理解公司進行周期性考核評價的初衷,消除因對考核的錯誤認識而產生的戒心,使員工認識到進行周期評價的目的是為了激發個人的潛能和提升公司的業績,并非榨取員工的剩余價值。而且公司業績得到提升,個人也才能獲取更多利益,實現公司與員工的雙贏,通過正確引導,讓周期性考核評價深入人心,形成良好的外部考核氛圍。
  (2)部門績效考核
  拋棄原有的由領導“說了算”的方式對部門進行評價,合理構建全方位多維度的績效考核評價方式。部門考核(表1)采取關鍵績效指標(KPI)考核法,重點考核各部門年度重點工作、信息報送和綜合評價等三個關鍵指標,綜合評價又分為領導評價和部門互評及自評,將日常履職、服務態度與工作成效這兩項關鍵內容融入綜合評價指標(表2)內。
  年度重點工作任務由每年初召開的總經理辦公會核定,對于不同類型的部門在定性與定量上要有不同側重,業務部門應更突出經營業績指標,量化數據;信息報送鼓勵各部門積極分享工作動態,上報歸口部門匯總整理后在全公司發布,便于公司管理層及時掌握各部門工作進度把握全局;綜合評價則可以直觀反映被考核部門的綜合能力。為防止部門互評出現惡意打分,可以將各部門對其他部門的評分之平均分作為自評分,杜絕漏洞。   (3)員工績效考核
  員工考核評價按照分級分類的原則進行,不同層級的員工采取不同的考核形式及考核內容。(圖1)
  圖1:員工考核框架
  第一,企業管理層:由于公司正職列入集團總部黨委管理干部考核,故不在考核體系內,公司副職及總經理助理則由公司正職及中層干部進行年度素質考核。該層級的主要工作內容為輔助公司正職進行上層設計與管理決策,考核內容應該以綜合素質為主,具體包括政治素質、企業忠誠度、廉潔自律、履職績效、內控管理、改革創新、戰略認同、擔當意識、身心健康、團結協作、團隊建設和綜合判斷共12項指標。
  第二,企業中層:部門經理對整個部門負責,部門考核結果等同部門經理考核,將部門考核結果與部門經理個人考核相掛鉤,可以更好的提高部門經理的責任感,因此部門正職不再另作考核。部門副經理由于其崗位性質,擔負著部門團隊建設與督促指導員工完成年度工作任務的職責,由部門分管領導及部門正職對其進行業績+素質考核,業績考核為半年期,素質考核為年度考核。素質考核包括政治素養、廉潔自律、團隊建設、部門協調、綜合事務管理、計劃能力、學習能力、管理改進、隊伍培養及品牌維護十個方面。
  第三,一般員工:這一層級作為公司運行的基礎,重點考核工作態度與工作能力,由本部門的正副職經理進行月度或季度業績考核,工作態度主要體現在責任心、積極性、協作性和紀律性四方面,工作能力則反映在任務完成情況、專業知識和理解判斷力三項指標上。
  三、成效與經驗
  重塑企業績效考評體系后,規避了主觀因素,績效考核管理效能得到充分發揮,為企業選拔優秀人才打通了渠道,考核者進行評價有章可循,被考核者也對自身短板有了清晰的認識,良性的人才競爭增強了企業核心競爭力,推動公司的長遠發展。本文通過簡要介紹了考核體系構建的過程,總結出一些經驗僅供參考。
  (1)推行新的考評體系前,要做好宣傳工作,以便公司上下統一認識,防止實施受阻;新體系應用后,要不斷地發現問題和解決問題,持續改進。隨著企業、行業的發展與外部市場環境的不斷變換,人力資源管理部門也需要時刻關注考評機制的運轉成效,主動收集問題,摒棄一勞永逸的思想,其他部門發現問題要及時通報人資部門進行研究,適時改進考核評價指標,與時俱進,給考評機制不斷注入新活力。
  (2)每個企業都有自己的發展特性,在管理實踐中更是沒有放之四海而皆準的技術,考核體系的評價指標、權重設置等都需要企業結合自身情況及實際運營中存在的問題具體情況具體分析,避免“拿來主義”導致水土不服。
  參考文獻
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轉載注明來源:http://www.psfop.com/1/view-14866527.htm

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